Qui n’a pas rêvé d’une équipe soudée, solidaire, animée par l’entraide et la confiance réciproque, dynamique, force de proposition, qui met sa mission au centre de sa pratique et qui, en plus, vient travailler avec plaisir… ?
Cela pourrait paraître utopique. Et pourtant…
Avant de voir comment ce qui semble relever d’un petit miracle est en fait, possible, rappelons les 3 spécificités essentielles de la constitution d’une équipe :
-
- Sa taille
- Sa raison d’être
- La relation que le manager entretient avec elle
– La structuration de l’équipe –
1. Sa taille
Elle est idéalement de 6 à 10 personnes.
Pour quelles raisons ? Parce que, nous explique Olivier Devillard[1], dans ce groupe restreint, ses membres ont un sentiment de sécurité, le partage est facilité et chacun peut exprimer sa singularité.
Dans le même temps, le groupe est suffisamment grand pour exprimer de la diversité et devenir créatif.
Si le nombre de personnes est plus important, il est préférable de dédoubler les effectifs. En veillant toujours à une bonne répartition des compétences pour réaliser la mission. Les compétences pouvant bien sûr être d’ordres technique et / ou relationnel.
2. Sa raison d’être
Sa raison d’être doit avoir un objectif ambitieux. Une équipe se constitue et se construit d’abord et avant tout autour d’un projet ambitieux, d’un défi, d’un challenge.
Elle a besoin d’objectifs qui fassent sens, qui soient en lien avec sa mission. D’objectifs qui permettent à chacun de mobiliser son énergie dans une direction commune, au profit d’un projet partagé.
C’est dans ce travail à réaliser collectivement que les individus vont apprendre à se découvrir et à se connaître. Eux-mêmes, d’abord, puis, les uns les autres, ensuite.
Ils vont apprendre à se respecter et, au fil du temps, vont généralement, s’apprécier… « C’est dans le « faire » que l’on rencontre l’Autre… Nous y reviendrons.
Pour illustrer ce propos, citons, parmi les plus belles expériences qui émergent en ces temps de crise sanitaire, l’histoire de ce Collectif qui a mis au point des masques de protection pour les soignants.
Sans doute avez-vous tous entendu parler de cette fabuleuse histoire des masques de plongée Décathlon transformés, dans un premier temps, en respirateurs artificiels pour les malades.
Mais saviez-vous que, moyennant un adaptateur et un filtre spécifique à la place du tuba, ils ont ensuite été transformés en masques de protection pour les soignants ? Tous ces soignants amenés à prendre en charge des patients atteints du virus ou suspectés de l’être.
C’est dans ce travail à réaliser collectivement que les individus vont apprendre à se découvrir et à se connaître. Eux-mêmes, d’abord, puis, les uns les autres, ensuite.
Ils vont apprendre à se respecter et, au fil du temps, vont généralement, s’apprécier… « C’est dans le « faire » que l’on rencontre l’Autre… Nous y reviendrons.
Pour illustrer ce propos, citons, parmi les plus belles expériences qui émergent en ces temps de crise sanitaire, l’histoire de ce Collectif qui a mis au point des masques de protection pour les soignants.
Sans doute avez-vous tous entendu parler de cette fabuleuse histoire des masques de plongée Décathlon transformés, dans un premier temps, en respirateurs artificiels pour les malades.
Mais saviez-vous que, moyennant un adaptateur et un filtre spécifique à la place du tuba, ils ont ensuite été transformés en masques de protection pour les soignants ? Tous ces soignants amenés à prendre en charge des patients atteints du virus ou suspectés de l’être.
Le directeur général de la division briquets du groupe BIC, qui fabrique ces masques, et qui est aussi le porte-parole du Collectif à qui l’on doit cette innovation, nous a ainsi expliqué que cette prouesse avait été le fruit d’une centaine d’acteurs répartis dans plusieurs organisations parmi lesquelles :
- Stanford University,
- Plankton Planet,
- le CNRS,
- Sorbonne Université,
- l’Ecole Polytechnique de Lausanne,
- des Fab lab (Atelier PontonZ, UBO Open Factory),
- des industriels (Décathlon, Bic),
- Evanov (pour la réglementation)
- la Fondation Tara
- et bien sûr, le monde hospitalier : le CHRU de Brest, le Centre Hospitalier Saint-Malo, Hôpital Armand-Trousseau AP-HP[2]…
Ainsi, des acteurs de secteurs différents, qui ne se connaissaient pas forcément, qui n’avaient apriori aucune raison de se rencontrer, aux cultures aux antipodes les unes des autres (fonction publique, recherche, industrie, distribution, fondation…) ont non seulement réussi à dépasser tous leurs apriori respectifs, mais ont surtout réussi à prendre appui sur leurs complémentarités, et donc sur leurs différences, pour réussir ce projet en commun.
Ainsi, il n’aura fallu au consortium que 17 jours pour concevoir le produit, obtenir l’autorisation de mise sur le marché, produire, assembler et distribuer un précieux masque aux soignants pour qu’ils puissent continuer à sauver des vies en nombre sans risquer la leur…
Et si l’on se situe à l’échelle d’une seule de ces entités, celle de Bic, par exemple, cette prouesse sans précédent aura y compris surpris jusqu’aux professionnels eux-mêmes : de mémoire du Groupe, jamais un moule n’avait été produit en si peu de temps. 9 jours à peine.
Et quelle aura été la place de l’argent, dans tout cela ? N’oublions pas en effet que c’est bien une mosaïque d’acteurs aux cultures éloignées (acteurs du public, du lucratif et du non profit) qui a constitué ce Collectif. Eh bien, il n’en aura pas été question. Tout le monde aura contribué bénévolement. Chacun ayant même contribué à mobiliser autour de lui, d’autres acteurs… bénévoles également, pour donner un coup de main…
Alors qu’en temps normal, cloisonnement et concurrence auraient prévalu, dans le cas présent, agilité et engagement ont pris le pas parce que l’objectif était porteur. Il se résumait simplement en « apporter une solution et aider ». Un véritable challenge dans un contexte sans précédent.
Certes, fort heureusement, toutes les équipes n’ont pas besoin d’être confrontées à un défi où il est question de vie ou de mort pour devenir des équipes performantes… Mais retenons de cette expérience la nécessité de donner des objectifs ambitieux pour permettre aux collectifs de se mobiliser.
Comment expliquer cela et pour quelle raison est-ce nécessaire ? Pour le comprendre, arrêtons-nous un instant sur ce que recouvre la valeur travail et quelle est la fonction d’un collectif.
La valeur Travail et la fonction du Collectif
- Si le travail peut transformer le monde, il transforme aussi celui qui le réalise : quand l’individu transforme son environnement, il se transforme aussi. Ce faisant, il se construit.
- Un collectif peut permettre à un individu d’aller plus loin que s’il était seul. Il peut lui permettre de faire face à une situation difficile, de gagner en efficacité et en efficience. Dans ces conditions, l’individu se nourrit du collectif.
- En recevant des consignes (ou prescriptions) pour atteindre l’objectif fixé, l’individu va commencer par essayer de les appliquer. Autant qu’il le peut. Mais dans la mesure où aucun mode opératoire ne peut être totalement exhaustif, il va nécessairement s’emparer des espaces de liberté pour apporter son propre geste, sa propre interprétation de ce qu’il faut faire en fonction de la représentation qu’il se fait du travail bien fait. Ce faisant, il va influencer le collectif avec lequel il est en interaction.
- Chacun peut prendre une certaine place et l’objectif est atteint grâce à la contribution de tous. Le collectif construit ainsi ses propres règles de métier. On passe alors d’un processus de coordination (articulation des tâches les unes avec les autres) à un processus de coopération…
En somme, il ne sert à rien de demander à un groupe d’individus de faire preuve d’esprit d’équipe ou de solidarité. En dehors des règles de courtoisie ou de politesse fondamentales, c’est trop abstrait, cela ne repose sur rien. C’est en tout cas insuffisant pour faire collectif.
Pour une véritable coopération, il faut un médium. Ce médium étant le travail et, plus spécifiquement, un objectif commun.
A ce stade, on peut même affirmer que la nature du travail importe peu. Que ce travail soit bénévole ou rémunéré n’a pas beaucoup d’importance.
Quel que soit l’environnement, l’individu au travail conserve ses caractéristiques d’être humain et les ressorts qui l’animent restent inchangés.
A ceci près que si les conditions du travail ne conviennent pas au bénévole, il partira.
Il faut également une organisation qui permette la construction d’un véritable collectif de travail.
C’est ici qu’intervient le troisième paramètre, tout aussi indispensable : le manager.
Pour qu’une équipe devienne réellement équipe et dépasse le stade du groupe constitué d’individus, le manager de cette équipe doit pouvoir jouer le rôle d’un véritable chef de projet.
3. Son manager / chef de projet
Sa posture, son rôle et le mode d’organisation qu’il met en place sont essentiels.
Première qualité du manager : croire aux capacités de son équipe.
Cet apriori positif a un impact majeur du fait de ce qu’on appelle l’effet Pygmalion, ou effet Rosenthal, du nom du psychologue qui a mis en évidence l’impact de notre regard sur les capacités de ceux dont nous nous occupons.
L’expérience a été menée plusieurs fois chez des enfants : il avait suffi de déclarer aux enseignants que les enfants qui leur avaient été confiés étaient dotés d’une intelligence supérieure à la moyenne pour que leurs résultats s’améliorent significativement !
Alors qu’en réalité, la répartition de ces enfants avait été totalement aléatoire entre leurs groupes et les groupes témoins. Bien sûr, cette « prophétie » n’est en rien auto-réalisatrice, mais il est nécessaire que le manager ait ce regard positif.
Deuxième vertu du manager : savoir identifier les compétences des membres de son équipe
Ce sont en effet les ressources au service du projet commun, et au besoin, il pourra mettre en place des processus d’acquisition ou de renforcement de ces compétences.
Troisième qualité du manager : s’intéresser aux conditions du travail réel de son équipe.
A côté des compétences de son équipe, il veillera à identifier les freins potentiels : quelles situations de travail peuvent potentiellement entraver la mobilisation ou la mise en œuvre de ces compétences.
Pour cela, il s’intéressera autant aux conditions du travail réel de son équipe qu’aux résultats obtenus.
Il manifestera son intérêt en se rendant régulièrement sur le terrain pour interroger et questionner pour apprendre et comprendre.
Vous me direz que tout cela prend du temps ?
Vous avez raison et pour dégager du temps pour connaître et comprendre le travail réel des membres de son équipe, le manager sera amené à arbitrer le temps qu’il consacre à ses différentes activités quotidiennes.
Parmi ces activités, il renoncera alors à « sur contrôler » ou « faire à la place de » : ce sont des activités chronophages et improductives, en ce sens qu’elles conduisent quasi systématiquement au désengagement des collaborateurs « assistés » et au surmenage du manager !
Inversement, il devra peut-être impulser des temps collectifs consacrés à de la résolution de problèmes. Temps suivis ensuite par des expérimentations, des évaluations et des réajustements si nécessaire.
Quatrième qualité du manager : un ambassadeur courageux auprès de sa hiérarchie
Pour réorganiser ainsi son temps auprès du collectif, le manager devra sans doute expliquer, argumenter sa position auprès de sa hiérarchie et, si les pratiques antérieures étaient différentes, faire preuve d’une très grande détermination dans son argumentation pour expliquer les bénéfices attendus.
Cela demande à la fois un grand courage et de l’humilité : derrière le déroulement de ce processus, il y a en effet la certitude que la réussite ou l’échec de son équipe dépend de ce en quoi il croit et de l’organisation du travail qui en découle et non pas des qualités personnelles de chaque membre de son équipe.
Pour être convaincant et identifier les arguments de poids pour remporter, sinon l’adhésion de sa hiérarchie, du moins une certaine indifférence, cela suppose qu’il soit lui-même convaincu de son rôle et de la valeur ajoutée qu’il peut apporter à une équipe au travail.
Pour adopter cette posture, le manager devra assurément être capable de remise en question.
Ce faisant, nul doute que son leadership en sortira grandi…
Voyons maintenant plus en détail quel mode d’organisation ce manager peut mettre en place.
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